新型コロナウイルスの流行をきっかけとして、現在多くの企業で経営の体制や事業計画の見直しが行われていることと思います。
すでに、来たるべき「Afterコロナ」やコロナと共に生きていく「Withコロナ」時代を見据えた新たな経営戦略を決定し、新たな時代に対応しつつある企業も多くあります。
同業他社やライバルに遅れを取ってシェアや売上を失うことの無いように、アフターコロナの経営の見直しは喫緊の課題といえるでしょう。
アフターコロナ時代に求められる経営について検討していきます。
まずは環境の変化への対応です。
現在、コロナウイルスによって経済が停滞しており、売り上げの減少や需要の低迷が発生しています。
市場の危機的状況は業種によって異なってはいるものの、今後はコロナウイルスとの共存が長期化するとともに、業界を問わず経済全体に甚大なダメージや影響を及ぼすことが想像できます。このような環境下では、既存の市場や事業内容、収益モデルに固執するのではなく、新たな市場や経営環境に対応した体制を構築することが重要です。
例えば、ストックビジネスからサブスクリプションモデルへの移行することや、販売チャネルの多角化、などがあるでしょう。
仮に現状の収益モデルを維持するとした場合でも、既存事業の見直しや収益バランスの改善、経営する上で不可欠な要素の再定義を図ることで、現在有している経営資源で変化に対応し、コロナ危機をチャンスに転換するべく行動していくことが必要です。
多くの日本企業や組織、またそこで働く人は変化やイノベーションに関して不寛容です。その結果、グローバル規模でみると、変化や新たなイノベーションの活用に遅れをとってきました。
そのため、未だに業務の効率化や生産性向上などは一向に改善されず、コロナ禍のような人命に関わる事態にもかかわらず、出社を余儀なくされると言った事態も見受けられているのです。
今回のコロナ危機のタイミングは、従来型の企業に変化やイノベーションを受け入れる転換期と捉え、最大限活用することが求められます。
具体的には、CRM※1やSFA※2といった業務の効率化や省人化を促すことを目的としたデジタル技術の活用やコミュニケーションのオンライン化などが挙げられます。また変化やイノベーションといった変革に恐れない組織を構築する上でも、今回のコロナ危機を良い機会と「前向きに」捉えることで、経営手法を転換することが不可欠と言えるでしょう。
※1CRM：「カスタマー・リレーションシップ・マネジメント」の略、「顧客関係管理」
※2SFA：「セールス・フォース・オートメーション」の略、「営業活動自動化」
コロナウイルスによって、これまで見過ごされてきた企業の本質的な価値が問われる時代に突入します。そのため、これまで企業の存在意義や潜在的課題に対処してこなかった組織は淘汰されることも想定されます。
そこで、これからの経営に不可欠な要素となるのが「企業価値の最大化」です。
企業価値とは主に、会社全体の経済的価値を指しており、企業が将来にわたって生み出すキャッシュフローの現在価値を図る指標のことをいいます。このワードは本来、M&Aや事業及び設備投資を実行する上で用いるものですが、アフターコロナ時代では、これに付随して「いかに社会・経済に貢献しているか」といった項目がプラスされるでしょう。
これまでの当たり前や可視化・顕在化していなかった要素に着目して、企業の存在価値を一から再定義し、今後社会や経済に対して、どのような貢献やインパクトを与えられるかが、企業の存続及び経営戦略の良し悪しの焦点になると言えます。
現時点では、未だコロナウイルスの収束の目処はたっていませんが、取引先や顧客の業績、既存市場の需要減少、人やモノの移動制限などアフターコロナ時代の経営を想定するにあたって、多くの現状や課題が日々生じています。
しかし、アフターコロナ時代に備えた経営の在り方や成長戦略の見直しを図ることで、同時にピンチをチャンスに変え、新たなビジネスの契機や市場の創造につなげることもできます。
そのためには、現段階から危機発生時の対策や取り組むべき経営課題の可視化、組織が抱える潜在的な問題点の列挙など、山積した課題と向き合い、必要であれば一から見直すこともしなければなりません。
アフターコロナ時代を見越して、収束後に予期できる需要を取り込むため変革できるかどうかは、現在の取組みにかかっていると言えるでしょう。
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